北京时间2025年3月19日，腾讯控股（证券代码：00700.HK）发布年度业绩公告，在人工智能驱动的广告平台智能化转型、视频号生态持续繁荣及经典IP游戏长线运营等战略举措推动下，集团实现年度总营收6602.6亿元，经营利润规模突破2227亿元。值得关注的是，在员工规模稳定在11万人的情况下，其人均创收逾600万元、人均利润超200万元的运营效率，其高质量增长转型成效加速凸显。这一数据表现不仅巩固了其作为中国最具商业价值科技企业的地位，更向资本市场展示了科技企业效能升级的优秀实践。照这个趋势下去，腾讯有望很快成为中国公司市场价值的典范。
腾讯持续二十多年高质量发展背后的原因是什么？是抓住了某个产品、业务、市场机会？是那数以十万计的高性能服务器（套用现在热门词汇“算力”）？还是精准踩中行业风口？从即时通讯工具到数字生态构建者，从本土创新到全球竞合，支撑其战略转型的核心动能并非单纯的技术储备或资本运作，是而人才战略智慧。正如创始人马化腾强调的：“对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，唯有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富”
腾讯的成功是腾讯人才战略、腾讯人才体系和腾讯人力资源管理的成功让人力资源资本化有了最具象化的示范，作为深度参与腾讯人力资源体系建设的战略合作伙伴，麦锐德咨询团队见证并参与了该企业从初创团队到全球化组织的蜕变历程。笔者将持续解剖腾讯人力资源体系建设和发展历程、人力资源体系关键实践和逻辑，希望对相关企业具备一定的借鉴意义。通过系统性梳理其人才管理体系的迭代，我们可将其演进历程划分为三个具有代表意义的关键阶段：
（一）初创期（1998-2003年）人力资源点状实践：
腾讯创立之初，互联网在中国尚属新兴领域，一片充满未知与机遇的蓝海。彼时，腾讯最关键的人力资源任务便是招揽怀揣梦想、具备前沿技术视野的专业人才。马化腾等创始人凭借个人魅力与对行业前景的描绘，吸引了一批技术骨干，他们如同星星之火，带着对即时通讯技术的热情汇聚在腾讯。这种"不拘一格聚英才"的人才策略，在有限资源条件下实现了顶尖人才的战略性集聚。在这个阶段，腾讯的人力资源管理虽然简单却直击要点，以灵活开放的氛围为特色。没有繁文缛节的层级束缚，鼓励员工自由探索。该阶段组织管理呈现出鲜明的创业公司特征：扁平化架构促进敏捷决策，跨领域协作激发产品创新，开放文化孕育用户思维。正是这种"精英小团队+极致产品主义"的组织形态。在这一阶段，人力资源为腾讯积累了技术基因，奠定了以产品创新驱动发展的基调，让腾讯在互联网社交领域站稳脚跟。使得QQ在激烈市场竞争中成功突围，为后续发展奠定用户基础与技术储备。阶段腾讯在资金、资源有限情况下，网罗了很多行业最优秀、最怀揣梦想的人才。这个阶段所凝聚的核心团队，很多都成为腾讯后来各种攻城略地战役的生力军。这个阶段，腾讯人力资源将在 “不经意”间（很多时候是因为他们不知道、所以没有去做）为腾讯烙下开放、平等的基因。
（二）体系搭建（2004-2013年）以能力体系为核心的人力资源体系搭建
2004年，以腾讯为代表的互联网企业走出了行业寒冬，春天已到。腾讯业务以每个季度超过50%速度增长、人员规模急剧扩张，腾讯也再也不可能像以前那样，有人才缺口就向华为这所“大学”索取了，腾讯创业团队当时是很焦虑的：公司发展这么快，这么大的人才缺口，如何弥补是个难题。同时随着规模扩大，腾讯面临企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展的困扰。
面对业务单元快速裂变、组织复杂度指数级上升的挑战，腾讯当时的人力资源管理仍然是零散的，人力资源离业务部门的期望差距很大，马化腾找来了他的深大师弟奚丹组建了人力资源部，希望系统性的解决这些问题。2004年9月开始，腾讯历史上第一个咨询项目（迄今为止可能也是腾讯的最重要咨询变革项目）——腾讯技术人员价值管理体系项目（Tencent Technical Value Management ,简称TVM项目）正式启动。本项目聚焦于腾讯最痛的痛点——技术人员人才管理和发展问题，之后腾讯与麦锐德核心团队又通过全员发展体系、干部领导力体系、飞龙计划/潜龙计划等一系列合作，基本完成了腾讯人才体系的搭建。通过这一时期系列变革，腾讯基本梳理清楚了其内部职位序列，搭建了全员发展通道（业界知名的T系列、P系列、S系列等）和领导力体系，建立了全员能力模型和标准，明确了人才横向和纵向发展机制，设计了基于发展通道的学习地图和培养地图，建设了完善的能力等级申报、认证、学习发展等流程，借鉴HP等硅谷一流企业的人才培养实践为腾讯定制设计了标杆学习、行动学习、压担子等十多种员工学习发展方式，并在国内较早引入员工IDP(个人发展规划)帮助员工实现公司发展和员工成长的结合。麦锐德核心团队还为腾讯设计了享誉世界的综合性领导力培养项目飞龙计划、潜龙计划，明确了能力体系与公司其它体系的接口，推动了腾讯学院的建立等，本项目培养了腾讯70%的中层管理者，成为腾讯最具特色的培养项目之一。
在这一时期，麦锐德核心团队还给腾讯高管介绍了HP组织体系，腾讯对HP的BG的运作经验非常感兴趣，并参照HP BG管理经验进行了组织调整，建立了以腾讯事业集群（Business Group,BG）为核心的业务管理机制。麦锐德核心团队还帮助腾讯建立了基于各专业线条的职业发展通道委员会，并在各个业务线/腾讯事业集群设立人力资源专员来落实这套体系，并成为腾讯三支柱发展和HRBP的雏形。
腾讯人力资源以能力体系为核心，对其薪酬、招聘、培训、绩效和选拔任用体系进行了全面改造和对齐。比如腾讯内部很多项目，选拔合适的项目经理一直是一大难题，后来腾讯对项目经理选拔与能力等级进行了挂钩（比如一般项目可能要T2-2，而某些战略性项目可能要求T4以上）；招聘时明确要求用人部门要明确岗位性质和岗位能力等级要求，并以相应能力等级的知识、技能、经验和能力标准作为面试考核最重要依据；培训是对准不同发展通道和能力等级的学习地图，进行体系化赋能和培训，告别了散打式培训，培训对业务支撑能力大幅度增强；腾讯更是罕见的将薪酬和能力发展等级直接挂钩，即员工能力等级被认证为T3-2，其相应等级的薪酬水平也将同步到T3-2水平。
2010年以前，在包括华为在内的国内一流企业人力资源部门都还在为选、育、用、留等割裂的人力资源模块工作忙碌的时代，腾讯几乎成为了当时国内第一家建立起以能力为核心的一体化人力资源体系运作的本土企业。腾讯通过能力实现对人力资源所有活动的贯通，能够招聘、培养并留下众多算法、开发、设计等领域的一流人才，人力资源高效支撑业务持续爆发式增长。此时腾讯的人力资源体系像一套精密齿轮组，正嵌入腾讯高速运转的组织机器，为移动互联网时代的全面崛起提供了组织保障。
（三）成熟优化期（2014年至今）：人力资源管理战略期
2014年开始，腾讯已经站在了行业顶端，面对愈发激烈的全球竞争、技术变革瓶颈，需要凝聚组织、提升效率、激活人才；腾讯需要防止组织懈怠、大组织官僚主义侵蚀企业灵魂。基于新时期的腾讯战略发展需求，腾讯需要更具战略性的HR支持。
在这个阶段，腾讯人力资源进行了战略性人力资源体系建设的变革。先前麦锐德核心团队为腾讯搭建的以能力为核心的人力资源体系，使得腾讯业务线人力资源（HRBP）运作非常成熟，在此基础上，腾讯构建腾讯特色的人力资源三支柱模式（COE、HRBP、SSC），并将三支柱的SSC升级为SDC，强化数据驱动决策，从而提升了人力资源管理的专业性和效率，更好地支持了业务战略的实施。
同时“用户为本，科技向善” 的理念深入人心，成为员工日常决策的指引灯塔。人力资源部门通过组织各类公益项目、用户体验共创活动，让员工真切触摸到企业文化内核，激发内在使命感，将文化价值观转化为可落地的管理实践，确保十万级规模组织始终保有创业型企业的创新锐度。设立 “腾讯创新大赛” 等平台，给予员工资源、时间去孵化天马行空的创意，从基层涌现的微信小程序创新应用，拓展了腾讯生态边界，成为连接用户与万千商家的纽带；人才激励走向长期化、多元化，股票期权、项目跟投机制绑定员工与公司长期利益，鼓励员工深耕细作，面对云服务、人工智能等硬科技攻坚，研发人员持续投入，推动腾讯混元 AI 模型落地应用，助力金融、医疗等行业数字化转型，为财报贡献高附加值业务增长亮点。
这个阶段，腾讯人力资源已化为无形却无处不在的力量，依托深厚文化土壤，让每位员工成为腾讯持续进化的创新引擎，驱动公司穿越行业周期，在全球科技产业变革中稳守潮头。
回顾腾讯发展史，在不同阶段的腾讯人力资源体系建设每次都能够精准适配公司的发展需求——从创业时的人才汇聚开启创新，到扩张期体系赋能保障业务多元拓展，再到成熟期文化驱动挖掘人才深层潜能，人力资源是持续增值的资本核心要素。 未来有机会，笔者将对腾讯人力资源若干实践进行详细解码，以进一步探索企业成功的内在逻辑。
