客户单位：某SaaS软件公司
实施方式：驻场式咨询 辅导陪跑 培训 提供产品或IT系统 人力资源外包 猎头服务 其它
所属行业：互联网 IT信息产业 金融服务 商业贸易 物流业 文化传媒 专业咨询服务
项目启动前，公司开了一场“增长专题会”。市场负责人展示投放数据：点击率不错，但销售抱怨“线索质量差”；销售负责人展示签约金额，但交付负责人说“交付压力爆表，客户续费风险大”；产品负责人展示路线图，但老板问：“我们到底是在做一个可规模化的产品，还是在做定制项目？”
争论持续了两个小时，最后CEO只问了一句：
“我们今年增长，真正要打赢哪三场仗？”
没人能给出一致答案。因为在这家SaaS公司里，“增长”被拆成了各部门的局部目标：
市场想要线索量；
销售想要签单额；
产品想要功能完备；
交付想要少定制、少返工；
客服想要客诉下降、续费稳定。
每个目标都正确，但组合在一起却互相打架。CEO意识到：问题不是缺方法，而是缺一个把战略变成战役、把战役变成执行节奏的机制——这正是选择战略管理咨询公司的原因。
麦锐德以战略解码咨询的方式组织两天工作坊，参会包括CEO/产品/市场/销售/交付/财务等关键负责人。重点完成四个输出：
（1）增长战略澄清：增长从哪里来（增长战略咨询）
复盘过去增长来源：渠道/直销/老客户续费/转介绍的结构；
明确今年增长的“主引擎”与“边缘试验”，避免资源被分散；
形成“增长假设清单”：什么行业/什么客群/什么场景最可能规模化。
（2）业务组合设计：做减法，聚焦可规模化的产品线（业务组合设计咨询）
用“收入规模×交付复杂度×续费稳定性×毛利结构”对现有产品/行业做组合评估；
明确“主攻行业包/标准化产品包/高风险定制项目”的边界；
输出“业务组合取舍原则”，让销售、产品、交付不再各行其是。
（3）关键战役确定：只打3–5场必赢的仗
把战略拆成战役，并给每场战役写清“胜利标准（Definition of Win）”：
例如：某行业标杆复制战役、渠道体系升级战役、交付标准化战役、续费增长战役等（按客户实际选择）。
每场战役必须明确：目标、里程碑、交付物、负责人、风险与预案。
（4）能力短板与资源优先级：避免“想做很多但做不深”（BLM业务领导力模型咨询可作为补充方法）
明确战役所需关键能力：产品标准化、渠道运营、交付体系、客户成功等；
输出资源优先级矩阵：研发资源、市场预算、交付资源、关键岗位补齐计划。
工作坊核心交付物：
《战略一页纸》《关键战役作战图》《业务组合取舍原则》《资源优先级矩阵》
这一步的价值：战略解码工作坊不是讨论概念，而是把“选择、取舍、责任、标准”写清楚，并形成可验收的作战图。
工作坊之后，麦锐德把作战图落到年度经营计划：
战役拆解到季度里程碑、月度关键动作；
指标口径统一：ARR/续费率/获客成本/交付周期/项目毛利等（根据企业口径）；
预算与战役绑定：市场预算、研发投入、交付人力按战役配置，避免“预算归财务、战略归会议”。
输出物：年度经营计划、预算与资源表、指标口径表、战役节奏表。
为了避免“开完会热三天”，麦锐德把战略落地做成运营节奏：
月度经营分析会：看战役里程碑与核心指标偏差；
红黄绿预警：黄灯必须给纠偏计划，红灯必须升级决策（调资源/调策略/调里程碑）；
行动闭环清单：责任人、截止时间、证据要求，下一次会议必须回看。
这就是战略落地咨询的核心：把战略变成一套可以持续跑的机制。
每季度进行战略复盘辅导：
哪些假设成立、哪些不成立？
哪些战役要加码、哪些要止损？
渠道、产品、交付、客户成功的关键策略是否需要迭代？
输出复盘报告与打法沉淀清单，写回下一季度AOP与经营会机制中。
CEO：“战略解码工作坊后，我们终于说清楚了‘打哪几场仗、怎么叫赢、谁负责’。更重要的是，后续AOP和经营会把节奏跑起来了。”
产品负责人：“业务组合取舍原则让研发不再被碎片化需求拖着跑，路线图更聚焦。”
交付负责人：“交付标准化战役明确后，销售承诺边界清晰，交付风险前移。”
如果你也在经历“增长变慢、部门目标打架、产品被定制拖累、战略落不下去”，建议先做一次战略解码工作坊，把增长战略拆成可执行战役，再用AOP+DSTE节奏做战略陪跑。
联系麦锐德获取方案： https://www.mrd-sh.com/zhanlueguihuazixun.html
