客户单位：某互联网内容平台
实施方式：驻场式咨询 辅导陪跑 培训 提供产品或IT系统 人力资源外包 猎头服务 其它
所属行业：互联网 IT信息产业 通信设备 商业贸易 专业咨询服务
项目启动前的季度绩效季，公司内部出现明显“摩擦”：
业务线负责人说“我缺人，必须快招”；
HR说“流程来不及走，需求变来变去”；
员工抱怨“标准不透明，同岗不同薪、同事不同评”；
组织调整频繁，很多人不知道自己下一季度要对谁负责；
绩效评审会上，大家争论的不是结果，而是“评价依据到底是什么”。
CEO在复盘会上说了一句：“我们现在不是缺人才，而是缺一套能支撑规模化的人才系统。HR如果还停留在发offer和算工资，公司会被组织成本拖垮。”
这句话点出根因：公司从小团队进入规模化阶段后，必须把HR升级为“组织能力系统”，而三支柱正是可落地的结构抓手。
麦锐德首先明确HR的目标：不是“做事”，而是“让组织更有效”。据此设计三支柱并定义边界：
HRBP：贴近业务，负责组织诊断、岗位规划、关键人才供给、干部机制落地、团队健康度；
COE：负责标准与体系（职位职级、绩效、薪酬、能力模型、任职资格、人才发展）；
SSC：负责共享交付（入转调离、合同、社保、薪酬事务、员工服务台）与效率指标。
同时建立三支柱接口机制与SLA：业务需求如何提出、标准如何发布、服务如何交付、问题如何闭环，避免“你以为我负责，我以为你负责”。
交付物：三支柱组织架构与岗位说明书、RACI职责边界、SLA服务目录、HR运营看板（需求响应/交付时效/满意度）。
互联网公司常见问题是“业务一缺人就要招”，导致编制失控、组织臃肿。麦锐德推动：
识别关键岗位族（增长、商业化、内容、研发、产品、数据等）
建立岗位供给策略：内部培养/外部招聘/项目制外包的组合
形成滚动编制机制：按季度校准，避免拍脑袋扩编
交付物：《关键岗位清单》《供给策略表》《滚动编制与HC审批规则》。
快速增长公司最容易出现职位混乱。麦锐德协助客户：
梳理岗位族与序列（专业序列/管理序列）
统一职级标准与晋升规则（级别定义、能力要求、证据要求）
输出岗位说明书模板，固化职责边界
交付物：岗位序列图、职级标准表、晋升规则、岗位说明书模板。
为了让绩效与晋升公平、可复制，麦锐德将关键岗位能力模型行为化：
建立能力词典：按岗位族提炼能力项与行为等级（可观察、可举证）
任职资格体系：把“能做什么、做到什么程度、需要哪些证据”写清楚，并建立认证评审机制
把能力模型用于：招聘面试题库、绩效评审依据、晋升答辩材料
交付物：能力模型词典、行为等级表、任职资格标准、评审SOP、面试题库与评分表。
平台型公司增长快，核心风险是“关键岗位断层”和“高潜流失”。麦锐德推动：
九宫格人才盘点：统一“绩效×潜力”口径，盘点关键岗位人才
人才测评服务：对关键岗位与高潜进行测评，减少主观偏差
输出“干部梯队”：谁可立即用、谁需培养、哪些岗位有风险缺口
交付物：《人才盘点报告》《高潜清单》《风险岗位清单》《继任计划与培养路径》。
为了让培养不再是“上课”，麦锐德采用“学习地图+训战项目”组合：
建学习地图：按岗位族/职级/任职资格等级定义课程与实践任务
企业大学框架：课程体系、讲师体系、认证体系、学习运营机制
领导力发展项目：管理者统一管理语言（目标、反馈、授权、复盘）
干部训练营方案/后备干部培养方案：围绕真实业务课题进行训战
领导力工作坊 + 行动学习项目：训后必须交付改善项目并复盘
配套企业内训服务，形成长期运营
交付物：学习地图、企业大学框架、训练营任务包、行动学习成果集、讲师体系与认证规则。
CEO：“三支柱落地后，HR不再只是支持部门，而是能跟业务一起做组织决策，扩张更稳。”
业务负责人：“岗位与职级标准统一后，绩效季争论明显减少，团队更聚焦结果。”
HR负责人：“九宫格盘点+任职资格，让培养有目标、有路径，干部梯队终于可持续。”
如果你公司也处在快速扩张期，出现“HR忙但不产生组织能力、绩效争议大、岗位职级混乱、人效下滑、干部梯队薄”的问题，建议以人力资源三支柱咨询为骨架，配套职位职级、能力模型、任职资格、人才盘点与训战培养，形成可持续的人才系统。
联系麦锐德获取方案：https://www.mrd-sh.com/renliziyuantixi.html
